Para responder a la pregunta que titula este artículo, primero debemos compartir algunos conceptos generales como: qué es la cultura organizacional, cuáles son las consecuencias de que esté consolidada en la organización y cómo se vincula con la estrategia, entre otros. Para posteriormente, en el siguiente artículo (Cultura organizacional: qué hacer para potenciar y mantener comportamientos efectivos en la organización), enfocarnos de lleno en la intervención cultural y sus requerimientos.
¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura puede ser entendida como el “modo de ser y hacer” que caracteriza a una organización y la diferencia de otras. Esta se expresa, en el día a día, a través de un conjunto de valores, costumbres y normas que definen el comportamiento de las personas en todos los niveles de la empresa. Una cultura organizacional “sólida” o fuerte es aquella en la cual los valores son ampliamente compartidos y existe un claro estilo de comportamiento que funda y promueve un fuerte compromiso personal con la organización.
¿Cómo impacta a la organización y sus integrantes el tener una cultura sólida?
El tener una cultura sólida o fuerte:
- Fortalece la cohesión y el sentido de pertenencia de los miembros de la organización.
- Entrega una clara referencia de cómo deben llevarse a cabo las tareas en la organización y cómo deben relacionarse los diferentes miembros que la componen.
- Da un marco de referencia común para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
- Potencia la marca de la organización.
Estos elementos planteados son independientes de lo “deseable o indeseable” que pueda ser la cultura de la organización, por lo que esta puede influir tanto positiva como negativamente en el desempeño organizacional.
En general, la cultura de una organización se forma a partir de la filosofía de sus fundadores, de los estilos de liderazgo mantenidos en el tiempo y de los criterios de selección, entre otras variables. Esto podríamos entenderlo como una cultura “natural” o basada en la historia y la tradición (Disney, McDonald´s, Apple, etc.). Pero también existen culturas denominadas instrumentales que se forman con el propósito de apalancar el logro de la estrategia de la organización, por medio de comportamientos acordes a esta (BHP Billiton, Transbank, BCI, etc.).
¿En qué ayudaría que la cultura de la organización esté alineada con sus objetivos estratégicos?
Tener una cultura alineada con los objetivos estratégicos:
- Canaliza la energía de sus integrantes hacia respuestas y conductas productivas y predecibles, contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos.
- Potencia el sentimiento de orgullo por la identidad organizacional.
- Facilita y orienta la correcta toma de decisiones.
- Ayuda a alcanzar altos niveles de motivación en los empleados.
- Ayuda a retener el talento en la organización, con las implicancias productivas y económicas que eso conlleva.
- Facilita la adaptación de la organización a los contextos de cambio.
- Disminuye la necesidad de control y supervisión externa en el trabajo cotidiano.
Además de lo mencionado anteriormente, Kotter y Heskett (1992) encontraron, al analizar 207 empresas de Estados Unidos durante un periodo de 11 años, que existe una relación entre la cultura organizacional y el desempeño económico corporativo. Los hallazgos de esta investigación relacionaban específicamente las culturas fuertes y alineadas a la estrategia organizacional con los resultados financieros positivos. Durante el periodo estudiado, las empresas con determinados rasgos culturales tuvieron un crecimiento en sus ventas de un 682%, mientras que las que no los poseían sólo crecieron un 116%. Asimismo, la utilidad neta aumentó en un 756% en las empresas de rasgos culturales sólidos, reduciéndose esta cifra al 1% en el caso de las organizaciones sin estos rasgos.
¿Cómo se establece una cultura?
Como se mencionó anteriormente, la cultura instrumental es aquella que se forma con el propósito de apalancar el logro de la estrategia de la organización, por lo que resulta relevante ver de qué forma se puede alinear una cultura en una organización.
En primer lugar, al establecer una cultura instrumental es importante que esta esté asociada a los objetivos de largo plazo, ya que no constituye un fin en sí misma sino un medio para favorecer la implementación y logro de la estrategia del negocio.
Algunos ejemplos de cultura instrumental a instalar en una organización podrían ser: una cultura de calidad de servicio, una de alto desempeño y de mejora continua, así como una de colaboración, entre otras. Evidentemente, la elección de la cultura instrumental, rasgos o comportamientos culturales más adecuados, dependerá del tipo de negocio y de los objetivos estratégicos del mismo.
La idea es que la cultura instrumental se exprese en los comportamientos cotidianos de las personas de la organización. Estos comportamientos debieran llegar a ser considerados como lo habitual dentro del grupo de personas al que se pertenece y no ser considerados comportamientos excepcionales y mucho menos un esfuerzo. Para lograr esto, es necesario invertir tiempo, recursos y energía organizacional, hasta que los comportamientos deseados se transformen en una costumbre propia de los paradigmas instalados.
¿Cuál debiera ser el foco en la implementación de una cultura específica en una organización?
En los años que hemos trabajado en desarrollo organizacional, nos hemos dado cuenta que muchas empresas ocupan más tiempo, recursos y energía en el diseño de los modelos que en la implementación de los mismos. Esto se considera como un error que pensamos se debe, en parte, a que muchos consultores y académicos suelen centrarse en la precisión conceptual de los modelos y la relación teórica entre sus elementos. Lo anterior, genera que el foco se ponga en lo conceptual y lo ideal, por sobre lo que puede resultar más útil para las personas que lo implementarán de manera concreta. Aludiendo a una polémica metáfora de un economista nacional respecto a un Mercedes Benz sin bencina, podríamos ajustar la alegoría señalando que “no conviene invertir en un Mercedes Benz cuando el chofer no sabe valorar o utilizar sus atributos o cuando necesita una Mahindra por el tipo de caminos que recorre”.
Es cierto que el diseño debe ser el correcto, sino sería una irresponsabilidad, pero en muchas ocasiones se invierten mucho en intentar lograr un diseño perfecto o ideal que en la práctica sólo aporta marginalmente a la generación de la nueva cultura. Y, ¿acaso el modelo no es para vivirlo? ¿O es sólo para generar un hermoso brochure que se les entregue a los integrantes en su inducción y que no será revisado nunca más?
Por otro lado, los líderes de la organización deben entender que el diseño es sólo la primera parte de la intervención. Puesto que si lo que se busca realmente es generar un cambio a nivel de la cultura organizacional, se debe estar dispuesto a correr una carrera de tiro largo y no ahorrar recursos ni tiempo en la parte más importante de la intervención que sería la implementación.
A modo de conclusión, proponemos que para generar una cultura instrumental se debe invertir alrededor de un 30% en el diseño correcto y en definiciones concretas que sean certeras y que estén alineadas con la estrategia del negocio. El 70% restante se debería invertir en la sociabilización y/o implementación del diseño propuesto.
Juan Cristóbal Urrutia A. es consultor, Magister en RRHH, tiene 15 años de experiencia en desarrollo organizacional y es socio consultor en Cahuala Consultores.