Como se revisó en el artículo anterior (¿Entendemos lo mismo cuando hablamos de cultura organizacional?), es muy importante que la cultura organizacional esté alineada con la estrategia. Para lograr esto, previamente hay que identificar y definir los rasgos culturales que apalancan la estrategia organizacional y luego implementar una serie de acciones que permitan hacerlos parte del vivir laboral cotidiano. A continuación, se compartirán algunos criterios y prácticas para el diseño de una cultura, para su socialización e implementación.
Criterios a considerar en el diseño.
En primer lugar, se debe identificar junto con los ejecutivos cuál es el rasgo cultural que quieren potenciar y que realmente ayudará a la estrategia organizacional. Así como también, definir con los ejecutivos los grandes lineamientos y las definiciones macro asociadas al rasgo cultural a potenciar.
Es importante mencionar que el rasgo y/o comportamiento a potenciar, no debe estar tan lejos o ser opuesto de lo que sucede en la realidad. Ya que se podría generar un efecto de distanciamiento y desconfianza con “la organización” por la dicotomía entre el discurso de lo que “somos” y la realidad, situación que desincentiva a las personas a avanzar y acercarse al rasgo cultural deseado. Para esto es importante realizar un diagnóstico (focus group, encuestas, etc.) respecto a cómo se expresa en la actualidad el rasgo a implementar y se levante cómo es su realidad en la organización.
Después de entender cómo está integrado el rasgo que se quiere potenciar en la “cultura de tradición” de la organización, es importante identificar las conductas o prácticas que actualmente lo reflejan, para así potenciarlas y sociabilizarlas. A partir de estas conductas, se deben definir aquellos nuevos elementos conductuales (que derivan de los lineamientos y definiciones macro) que ayuden a hacer este traspaso desde la cultura actual a la cultura deseada. Estas conductas o prácticas definidas (las que ya existían y las que hay que incorporar) deben mostrar cómo se expresa el rasgo cultural en el trabajo cotidiano, ya sea para todas las personas de la organización o diferenciando por grandes roles, como, por ejemplo, conductas esperadas para personal con gente a cargo y conductas esperadas para personal sin gente a cargo.
Se sugiere que las definiciones culturales se planteen desde lo positivo, pues estas declaraciones definen nuestra identidad. Es similar a la situación de dar feedback positivo a una persona, donde es deseable hablar de sus rasgos, pero cuando se da feedback negativo, sólo se habla de conductas. Como la cultura tiene que ver con los rasgos de personalidad de la organización, se deben plantear desde lo positivo.
Por otra parte, resulta fundamental la participación de los integrantes de la organización, especialmente los jefes directos, en la co-construcción en las definiciones culturales más específicas, entendidas como las conductas o prácticas que derivan del rasgo o principios definidos a nivel estratégico. Lo anterior es debido a que, son los jefes directos los paladines de la vivencia de esas prácticas y comportamientos, por lo tanto, es necesaria su colaboración en estas definiciones para lograr su compromiso con estas. Asimismo, es deseable que participen algunas personas de alto desempeño y líderes de opinión que tengan un rol más operativo en la empresa.
Un último criterio práctico que queremos compartir para el diseño es: ¡menos es más! Si se logra integrar una sola práctica adecuada en la organización, que en el mediano plazo se realice automáticamente y sea asumida como deseable y normal por sus integrantes, esa organización se transforma.
Elementos a considerar para el proceso de socialización e implementación.
Socialización
En primer lugar, se debe dar importancia a la campaña comunicacional o marketing interno, cuyo objetivo será motivar y mostrar a las personas los beneficios que tendría para cada uno y para la organización, si se implementa la cultura que se quiere potenciar. La sociabilización de las definiciones culturales es un trabajo que se debe realizar de forma alineada con el área de comunicaciones internas. La idea es que todos conozcan las definiciones hechas anteriormente y qué se espera de cada uno respecto a ellas. Esta socialización se puede hacer por diversas vías como talleres, eventos de lanzamiento de la cultura, reuniones, información gráfica, etc. Un elemento importante a tener en consideración, es que esta sociabilización no se debe realizar sólo en el lanzamiento de la cultura, sino que debe seguir en forma permanente, aunque más distanciada en el tiempo, utilizando recursos como concursos, mailings, juegos, afiches, etc. Se sugiere que estos recursos metodológicos para sociabilizar y motivar la vivencia de las definiciones culturales debieran mantenerse por alrededor de un año y medio, entendiendo que no es necesario hacer algo todas las semanas, sino en promedio cada un mes y medio.
Estrategias para la implementación
En cuanto al proceso de implementación, se considera que la etapa más importante es el trabajo con las jefaturas directas y los líderes de la organización. Una sugerencia en este ámbito es partir desde arriba hacia abajo. Lo anterior se debe a que, si el gerente general y los gerentes no están comprometidos con este tema, no hay posibilidad de que los comportamientos se puedan transformar en cultura. Como se señaló anteriormente, la cultura implica que las conductas se realicen por default, que afloren naturalmente y que después de un par de años no tengan que “esforzarse” para que eso suceda. Para conseguir esto, es necesario trabajar con los líderes desde arriba hacia abajo en la jerarquía organizacional. Es fundamental que ellos conozcan qué es lo que se espera de su rol en la implementación de esta nueva cultura y que cuenten con las herramientas para ejercerlo efectivamente. Estas herramientas pueden estar relacionadas con el manejo del cambio, con la retroalimentación y con criterios para la transferencia de información, entre otros temas. Finalmente, cabe señalar que lo más importante en el rol de los líderes es su testimonio, es decir, la vivencia de las conductas y prácticas definidas.
La implementación es un proceso que debe ser monitoreado y para esto se pueden ir realizando focus group o encuestas a una muestra de la organización cada 4, ó 6 meses. Esto tendría como objetivo el ir tomando la temperatura, saber cómo van percibiendo las personas este proceso. A partir de los resultados del monitoreo, hay que ir estableciendo e implementando planes de acción específicos para ir conduciendo el proceso y manejando las resistencias. Probablemente, estos planes de acción se realizarán con el equipo de implementación de la cultura y con los gerentes de la organización.
A lo anterior, se suma la necesidad de entregar herramientas a los integrantes de la organización en función de las nuevas prácticas que deben incorporar. Por ejemplo, si la nueva cultura está relacionada con la mejora continua y una de sus prácticas fundamentales es “participar en las reuniones de mejora continua por departamento que se realizan mensualmente”, entonces sus participantes deben tener los conocimientos y habilidades necesarios para participar adecuadamente en dichas reuniones.
Otro elemento que se debe considerar en la implementación es que resulta importante evaluar si las personas están viviendo la cultura deseada o no, si están teniendo los comportamientos y las buenas prácticas que corresponden a lo que se está tratando de instaurar, o en qué grado los están teniendo. ¿Y cómo lo medimos? Dependiendo del qué queremos medir, se identifica quién será el evaluador y, posteriormente, se define la metodología a utilizar. Por ejemplo, cuando se trata de comportamientos relacionados con el servicio, los evaluadores pueden ser el cliente interno/externo y clientes incógnitos, a quienes se les puede hacer una encuesta o una entrevista. Si se quiere instaurar una cultura de colaboración y dentro de las prácticas que la reflejan está, por ejemplo, “preguntarles quincenalmente a los integrantes de otras áreas de la gerencia si necesitan apoyo de su parte y brindárselo”, en este caso habría que preguntarle a los “integrantes de las otras áreas” o sus jefes, si efectivamente les ofrecen apoyo y se los brindan. En conclusión, dependiendo del tipo de conducta o práctica esperada, se debe deducir quién puede observarla y, por lo tanto, a quién preguntarle y cómo.
Respecto a las consecuencias de la evaluación, hay que considerar que necesariamente deben ser positivas para aquellos que estén siguiendo los lineamientos adecuados a la cultura que se quiere conseguir. Se sugieren premios, principalmente premios sociales, no monetarios. Algunos pueden ser de bajo costo como entregar un diploma y/o un reconocimiento social en los hitos importantes de la empresa, pero también hay otros incentivos no monetarios con un mayor costo como una cena con su pareja en un lugar elegante o que se ganen un viaje a algún lugar, o muchos otros. Independiente de lo entregado, es muy importante reconocer y premiar a esas personas que se alinean a las prácticas culturales.
Si se quiere generar efectivamente una cultura que potencie los lineamientos u objetivos estratégicos de la organización, es preciso que las prácticas culturales definidas no se vivan sólo en los meses o el año que puede durar la sociabilización e implementación de este proyecto de desarrollo organizacional. Por lo tanto, para que esto no sea una moda o “una de tantas iniciativas que se han intentado implementar”, es necesario incorporar algunas de las definiciones culturales en los distintos subsistemas de recursos humanos, lo que permitirá considerarlas en la gestión global de las personas de la organización.
Algunos de los subsistemas a considerar son:
- Selección: seleccionar a personas considerando las definiciones culturales más amplias, como los principios, valores o competencias transversales. Estos en general están más arraigados en la personalidad de los postulantes, por lo tanto, es más fácil incorporarlas a la organización que desarrollarlas en las personas que ya participan en ella.
- Inducción: A las personas recién incorporadas a la organización, necesariamente tienen que saber lo que se valoriza y se espera de ella.
- Evaluación del desempeño: se debe poner énfasis en aquellas características que sean relevantes para la cultura y detectar los aspectos más débiles para entregar herramientas que permitan mejorarlos.
- Capacitación: capacitar en función de los conocimientos y herramientas que permitan sustentar las prácticas culturales definidas.
- Incentivos: los sistemas de incentivos, en el sentido de qué es lo que se incentiva, hay que alinearlo porque si se incentivan otras cosas y no se incentiva el rasgo que se busca instaurar como cultura, no estará apoyando la estrategia de la organización.
Palabras al cierre…
Como criterio práctico, la cultura de una organización se ve reflejada en los elementos en los que la organización invierte dinero, en qué gasta el tiempo de sus integrantes y en base a qué se toman las decisiones. Por lo tanto, si los líderes no ocupan tiempo en la implementación de los rasgos deseados, no va a lograrse la meta de establecerlos como cultura. Si no invierten recursos económicos en las temáticas asociadas a la cultura deseada y no toman decisiones alineadas a la misma, (un ejemplo sería promover a personas desalineadas al rasgo cultural), entonces quiere decir que la cultura definida y sociabilizada no es tan importante como dijeron que era.
Las empresas exitosas no sólo son las que cuentan con una estrategia bien formulada y difícil de imitar. Las estrategias exitosas son aquellas que prueban serlo en la ejecución, y la cultura organizacional es parte fundamental de este proceso.
Juan Cristóbal Urrutia A. es consultor, Magister en RRHH, tiene 15 años de experiencia en desarrollo organizacional y es socio consultor en Cahuala Consultores.