DAVEY, Liane. Cómo convertir el estrés en una ventaja para el cambio. Harvard Business Review en español [en línea]. 9 de agosto de 2016. [fecha de consulta: 17 enero de 2017]. Disponible en: <http://hbr.es/productividad/
Aunque los tabloides hablan del estrés como algo negativo a evitar, los mánagers experimentados saben algo más al respecto. Si se intentan crear nuevos negocios, cumplir con una entrega o alcanzar los objetivos de un cuatrimestre, un poco de estrés hace mucho. Es aún más importante cuando se intenta transformar un negocio o revitalizar una cultura empresarial en caída. Ahí es cuando se necesita el estrés suficiente para llevar un equipo a la acción.
En su forma más positiva, el estrés se produce cuando un trabajador intenta hacer lo mismo de siempre en un entorno nuevo. Una forma de actuar desactualizada produce resultados por debajo de la media y la brecha creciente en el rendimiento genera tensión. Es exactamente el tipo de estrés que se busca, porque contrarresta la potente inercia de los hábitos.
Si ya ha dado varias vueltas a la manzana de la gestión de equipos y personal, probablemente también haya observado la otra cara del estrés. Cuando aumenta demasiado el estrés, en lugar de mejorar el impulso puede empezar, de forma contraintuitiva, a reducir la motivación. Demasiado estrés puede inmovilizar a la gente: ahoga la creatividad necesaria para nuevas ideas, produce miedo de dar un paso en falso ante una situación de alta importancia o desencadena una actividad frenética pero ineficaz.
En algún punto medio entre estos dos extremos se encuentra el nivel ideal de estrés: uno que genere una presión positiva en la dirección del cambio sin provocar un nivel debilitante de preocupación. Esta zona mágica es a la que John Kotter se refirió como «la incomodidad productiva». Es un concepto extremadamente útil para mánagers que lideren cambios, pero ¿cómo trasladarlo de algo conceptual a algo real? ¿Cómo puede alterar los niveles de estrés de su equipo? ¿Cómo saber cuándo intervenir?
El primer paso consiste en calibrar el estado actual del equipo. Existen señales que indican que el nivel de estrés dentro de su equipo puede no ser el suficiente para generar cambios importantes. Busque personas que estén demasiado cómodas con el statu quo, que se resistan al cambio, hablen constantemente de «la manera en que lo hacíamos antes» y no se esfuercen en general (llegar tarde, alargar en exceso sus descansos y soltar un «Yabba-dabba-do» a lo Pedro Picapiedra cuando llega la hora de salir son algunos ejemplos).
El mayor reto es identificar a las personas a las que demasiado estrés les esté limitando. Es complicado porque mientras que algunas personas manifestarán una respuesta obvia, frenética o de pánico, otras se volverán hacia sí mismas para dirigir su estrés hacia dentro. Puesto que no existe un patrón único, se buscan desviaciones del comportamiento habitual de un empleado. ¿Trabaja alguien unas horas considerablemente más largas, obvia descansar y comer al mediodía, se muestra irascible con sus compañeros? Al otro lado del espectro de posibilidades, ¿se está volviendo alguien preocupantemente callado? ¿Interactúa alguien con usted de forma notablemente menos frecuente? ¿Demuestra su lenguaje corporal fatiga o preocupación? Esos cambios podrían sugerir demasiado estrés.
Una vez que tenga una idea sobre los niveles de estrés dentro de su equipo, sabrá si necesita pisar el acelerador o por el contrario levantar el pie, si aumentar la temperatura u optar por el fuego lento. Existen varias técnicas que podrá aplicar a cada escenario.
Si cree que existe demasiado poco estrés en el equipo y que se necesitará algo más de presión antes de que sus empleados se encuentren dentro de la «incomodidad productiva», tiene varias opciones. Para que los ejemplos sean específicos, utilizaré el ejemplo de la implementación de una nueva cultura de ventas. Es una transformación común que se estanca con poca presión y explota con demasiada.
– Aumentar la frecuencia y la naturaleza dirigida del coaching. Resulta fácil limitarse al statu quo cuando nadie mira. En el momento que un empleado perciba que usted se está fijando en su comportamiento, los niveles de estrés subirán de forma natural. El secreto de orientar a los empleados hacia un nivel óptimo de estrés consiste en aumentar la frecuencia del feedback que proporciona, pero reduciendo al mismo tiempo su intensidad. Imagine que usted ha instalado un nuevo software de gestión de ventas, pero le está costando que todos los comerciales registren su actividad. Intente enviar un sencillo mensaje como este: «Es miércoles, y sólo veo tres oportunidades en la plataforma para esta semana». Empareje el feedback con una pregunta como, «¿Qué hora del día os viene mejor para registrar las reuniones que habéis mantenido?».
Si no observa mejoras, pise un poco el acelerador. «He hecho tres peticiones para que registréis vuestra actividad, y sólo veo dos entradas nuevas. Esto se ha convertido en un problema. Quiero que cada uno de vosotros venga a hablar conmigo hoy para explicar cómo cambiaréis vuestra rutina para cumplir con el seguimiento diario de las actividades de venta.».
– Conecte el comportamiento de la persona con algo más grande e importante.Algunas veces, un empleado no ha establecido la relación entre su rendimiento y la capacidad de la organización para lograr algo crítico. El comercial que de forma regular obvia registrar sus oportunidades tiene que saber que las grandes decisiones se toman con datos extraídos en tiempo real sobre las oportunidades en curso. La tarificación, los productos y las promociones podrían verse afectadas por un pipeline o embudo de ventas que parezca tibio, cuando simplemente existen oportunidades sin registrar. Ayude a su equipo a conocer los efectos de ello al decir algo como: «Tuve que acudir hoy a la reunión regional de Dirección con un pipeline que sólo muestra alrededor del 30% de lo que debería reflejar. El vicepresidente se alarmó y empezó a hablar de varias acciones drásticas. Tuve que asegurarle que los datos no son representativos, pero no podré hacerlo otra vez.».
– Permita consecuencias negativas y naturales para la falta de acción. A menudo como mánager se encontrará tan comprometido con el rendimiento de su equipo que estará dispuesto a asumir el relevo de los malos rendimientos para evitar un mal resultado. Eso sólo refuerza la percepción por parte de sus empleados de que no necesitan cambiar. En su lugar, permita que el mal rendimiento dé paso a una consecuencia natural.
En el ejemplo de ventas, si le pide al vicepresidente regional que no contemple ninguna oportunidad que no esté registrada en el sistema, sus empleados reacios a adoptar la tecnología serán excluidos de la conversación. Los comerciales son impulsados por el registro de sus ventas y esta pérdida de reconocimiento podría catalizar alguna acción. Dado que las cifras ausentes del pipeline también generarán una percepción negativa sobre usted y su equipo, tiene el beneficio añadido de poder aplicar un poco de presión social para que remen en la misma dirección.
Saber cómo subir la temperatura resulta valioso, pero a veces se tiene el problema opuesto. Cuando aumenta la presión, podría necesitar echar mano de las siguientes cosas para calmar el ambiente:
– Proporcione feedback positivo frecuentemente. En el escenario de poco estrés, realizaba labores frecuentes de coaching para aumentar la sensación de rendición de cuentas. En la situación de alto estrés, debería seguir dedicando mucho tiempo al coaching y en proporcionar feedback, pero tendrá que cambiar el contenido y el tono. Su contenido debería centrarse en reconocer y reforzar pequeñas victorias y en ayudar a resolver problemas para generar impulso. Su tono debe ser tranquilo y tranquilizador. Quiere que su equipo sienta que está progresando. En el ejemplo de ventas, puede redirigir una conversación sobre una nueva posiblidad de venta al decir, «¿Por qué no la introducimos juntos en el sistema ahora?».
– Descomponga el problema en piezas más pequeñas. El inglés está lleno de metáforas para el sentimiento de agobio que experimentamos cuando intentamos abordar algo demasiado grande. Tanto si tragan elefantes como ponen a hervir océanos al completo, sus empleados le están indicando que el ritmo está bajando por la magnitud del reto. En ese punto (o mejor aún, antes), ayude a cada empleado a centrarse en una parte específica del proyecto. Podrá dividir el proyecto entre un grupo de personas para que cada una se encargue de un volumen más fácil de gestionar.
También podrá descomponer el proyecto en pasos secuenciales y centrarse en uno a la vez. El objetivo es lograr que la próxima tarea parezca superable. No es necesario escalar el Monte Everest; sólo hay que llegar hasta el campamento base. «Esta semana, nos centraremos en el sector automovilístico. Registremos todos nuestras leads de ventas en el sistema.».
– Aporte estructura al problema. Una de las peores cosas que puede hacer cuando suba demasiado el nivel de estrés es entrometerse y solucionar el problema al resto del equipo. Eso puede enviar mensajes erróneos y dejarle con problemas de rendición de cuentas dentro del equipo a largo plazo. La alternativa consiste en ir un poco más allá de lo habitual a la hora de ayudar a su equipo a abordar el problema.
Muchas personas se estresan al enfrentarse a demasiada complejidad. Si puede proporcionarles un camino, pueden asimilarlo. Por ejemplo, podría indicar, «Primero resuelve cómo se lanzarán los nuevos precios, entonces podrás volver a aplicarlo a las ventas directas. Ni te preocupes de las ventas indirectas hasta después.».
– Sea un ejemplo de confianza. Tanto si cree el bombo sobre las neuronas espejo como si no, sabe por experiencia que las emociones dentro de la oficina pueden ser contagiosas. La manera más sencilla de bajar el calor para su equipo consiste en demostrar con sus palabras y lenguaje corporal que cree que todo saldrá bien. Si corretea por allí como un pollo sin cabeza, incitará pánico en los demás. Si usted se muestra tranquilo, reflexivo y decisivo, ayudará a impedir que suba demasiado el nivel de estrés de sus empleados.
En algunos casos, los niveles de estrés de su equipo serán uniformemente altos o bajos. Eso le permite emplear un enfoque común para todos. Desafortunadamente, es más probable que diferentes personas se encuentren en estados emocionales y mentales muy distintos, creciéndose algunos ante el calor del momento y encogiéndose otros a consecuencia de él. Cuando diferentes miembros del equipo experimentan el estrés del cambio de distinta manera, tendrá que mantener más conversaciones uno-a-uno que le proporcionen la oportunidad de ajustar la presión. Si está acostumbrado a reunir al equipo y compartir la dirección estratégica con todos a la vez, esto podría requerir un cambio de enfoque temporal.
Independientemente de si hay que pisar el acelerador o frenar, su cometido es monitorizar constantemente y realizar las correcciones de rumbo que mantengan a su equipo dentro del rango positivo de la incomodidad. Esa es la zona mágica donde se producen los cambios.