Lo difícil no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan

A Paul*, el CEO de Maxreed, una empresa editorial global, le costaba dormir. La industria editorial cambia incluso a mayor velocidad que la mayoría de las otras industrias sumidas en el cambio, pero a Paul no le desvelaba su estrategia. Tenía un sólido plan que aprovechaba las nuevas tecnologías; su junta directiva remaba en la misma dirección. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura de la empresa: habían creado nuevos departamentos, roles y rediseñado algunos procesos para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿qué le preocupaba a Paul? La gente.

Paul estaba preocupado por lo que exactamente debería preocuparle. Por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

Si ilustrara ese reto gráficamente, sería pasar de esto…

A esto…

El dilema es cómo pasar del primer dibujo al segundo. La mayoría de las compañías confían en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación estratégica, incluso si se realiza a diario, no es lo mismo que (y no basta para) impulsar la ejecución estratégica.

Porque, mientras que el desarrollo y la comunicación estratégica implican saber algo, la ejecución estratégica implica hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace a menudo es enorme. Si a esto se añade la necesidad de que todos actúen de manera coordinada entre sí, el reto se vuelve aún más grande.

La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto incluso entre los consultores más avispados es que más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios.

Esto no resulta crítico solo para las empresas en un entorno de incertidumbre, como la de Paul. También sirve para las start-ups de crecimiento rápido; a las empresas en situación de crisis; a las que tienen un nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento en el que sea crucial centrarse en la estrategia –y, ¿cuándo no lo es?–, la pregunta más importante es: ¿Cómo podemos coordinar y alinear los esfuerzos de todas las personas y ayudarles a realizar el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que animó a Paul a contactar conmigo. A continuación detallo la solución que implementamos en Maxreed. Lo llamamos el Proceso de la Gran Flecha, y representa la mejor versión de mi pensamiento tras 25 años de experimentar con este mismo reto.

Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante que Maxreed debía lograr durante los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con elaborar una estrategia y una hoja de ruta de producto que contaran con el apoyo de todo el equipo de liderazgo. La parte más dura de esto es llegar a delimitar esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

Una vez definida la Gran Flecha, la pusimos a prueba con una serie de preguntas. Si contesta «sí» a cada una de estas preguntas, es probable que su Gran Flecha sea la correcta:

• ¿Impulsará la Gran Flecha el éxito de la misión de la organización en global?
• ¿Apoya la Gran Flecha a, y está apoyada por, sus principales objetivos de negocio?
• ¿Conseguirla enviará un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa?
• ¿Dará paso a la ejecución de su estrategia?
• ¿Representa un «estiramiento» apropiado?
• ¿Le emociona? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Además de aclarar los resultados que perseguimos, estas preguntas también nos permiten discernir los comportamientos o acciones más importantes para alcanzar nuestro objetivo. En el caso de Maxreed, ese comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Para llegar a esa conclusión, bastó con unas pocas preguntas: ¿Qué comportamientos existen actualmente en la organización que dificulten impulsar la Gran Flecha y reducen su posibilidad de éxito? Entonces planteamos el comportamiento contrario y ese se convirtió en nuestro impulsor de la Gran Flecha.

Identificar las personas capaces de crear el mayor impacto

Una vez que la Gran Flecha estuvo clara, trabajamos con Paul y su socio de RRHH para identificar las personas que resultaban esenciales para lograr ese objetivo. Hacerlo es crucial porque es necesario invertir el tiempo y los recursos en las personas que puedan tener el mayor impacto sobre la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyos roles eran claves para el proyecto, que ya disponían de cierta autoridad dentro de la organización y estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles del organigrama. Cuando se plantee quién podría ser una persona apropiada, pregúntese lo siguiente: ¿Quién tiene la mayor capacidad de actuar sobre el comportamiento de nuestra Gran Flecha? Esas son las personas que debe escoger.

Determinar en qué deberían centrarse

Una vez seleccionadas las personas clave, trabajamos con cada una de ellas y sus mánagers para determinar:

• Su aportación clave para impulsar la Gran Flecha.
• La fortaleza fundamental que les permitirá hacer su contribución clave.
• El punto de inflexión, la cosa que si la persona mejora más podría incrementar el potencial de su contribución clave.

Uno de los aspectos que hace que este proceso sea tan exitoso es su sencillez. Por eso nos decidimos por una fortaleza fundamental y un punto de inflexión. La ejecución de una estrategia debe realizarse con precisión milimétrica, como si fuera un láser. Uno de los mayores obstáculos para llevar a cabo nuestro trabajo más importante es intentar lograr ese impulso adicional en todo nuestro trabajo, sin priorizar. La sencillez requiere elegir. ¿Qué tendrá el mayor impacto? Hagamos que ocurra esa única cosa.

Mantener sesiones de coaching de precisión láser

Una vez que aseguramos de que las personas adecuadas conocieran el enfoque correcto, les ofrecimos sesiones decoaching individuales de 30 minutos. A menudo se emplea la tutorización o asesoramiento dentro de las organizaciones para corregir los defectos de un líder, pero ese no era el objetivo. Aquí se les formó para centrarse en alcanzar progresos claros relacionados con sus aportaciones clave a la Gran Flecha. Este tipo de sesiones solo abordaban comportamientos más amplios en la medida que pudieran bloquear la tarea concreta que tenían entre manos.

Recopilar y compartir datos

Dado que tuvimos que llevar a cabo estas sesiones con diferentes personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad sobre las personas que participaban en las sesiones a la vez que recogíamos datos sobre las rutinas y barreras organizativas a las que se enfrentaban. Gracias a eso pudimos informar a Paul y su equipo directivo. No se trataba simplemente de datos de encuestas de opinión; eran los obstáculos reales que impedían a los trabajadores más valiosos de Maxreed impulsar y sostener las principales prioridades de la empresa.

Uno de los retos más destacados que descubrimos fue la falta de colaboración interdisciplinar. Con esa información, Paul pudo abordar el problema de forma directa al juntar a las personas clave en una habitación para hablar abiertamente sobre el problema. Finalmente, inició un nuevo proceso interdisciplinar de Gran Flecha que incluía a los líderes de los grupos que no colaboraban. Identificar lo que necesitaban para triunfar juntos derribó las barreras entre las distintas funciones.

Mejorar el rendimiento

Mientras Paul eliminaba obstáculos organizativos, los asesores o tutores seguían intentando ayudar a las personas más indispensables de Maxreed a abordar las barreras y retos específicos a los que se enfrentaban: cómo comunicar las prioridades, trabajar con alguien reacio a ello, influir a una persona sobre la que no se tiene autoridad, decir que no a distracciones, etc. El coaching o tutorización priorizaba ayudar a las personas a construir relaciones dentro de sus equipos y más allá de cada nicho. La iniciativa estaba apoyada por la directriz de la Gran Flecha: colaborar con confianza y transparencia de modo que individuos y objetivos estuvieran alineados en la misma dirección para impulsar el crecimiento y el éxito continuo.

A medida que el proceso de la Gran Flecha avanzaba, enviamos también una encuesta tanto a las personas que asistían a las sesiones de coaching como a las que no participaban directamente en el programa. El objetivo era evaluar los progresos conseguidos por los contribuidores clave. En comparación con antes de la tutorización, ¿eran más o menos eficaces a la hora de realizar sus aportaciones claves, de lograr los resultados de la Gran Flecha y fomentar los puntos de inflexión? Recibimos 98 respuestas a la encuesta.

Aportación clave: El 90% afirmó estar siendo más eficaz o mucho más eficaz.

La Gran Flecha: El 88% contestó más eficaz o mucho más eficaz.

Un punto de inflexión capaz de cambiar las reglas del juego: El 84% contestó más eficaz o mucho más eficaz.

En otras palabras, los colaboradores clave estaban logrando muchísimo respaldo y fuerza para empujar el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias impresiones de Paul sobre los progresos obtenidos en cuanto a los resultados de la Gran Flecha, una estrategia y una hoja de ruta para productos que todo el equipo directivo apoyara.

Pero más importante es que toda la organización se estaba percatando del cambio. Así es como se inicia un movimiento.

Paul sigue trabajando duro para mantener el impulso del cambio estratégico. De eso se trata: la ejecución estratégica no se limita a un momento concreto en el tiempo; son miles de momentos en el tiempo. Pero ahora, al menos, están ocurriendo.

*Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad de las personas y las empresas involucradas.