Cómo luchar contra el ataque de los ladrones de tiempo

Cómo luchar contra el ataque de los ladrones de tiempo
Erich Fromm
 
En la oficina se esconden numerosos ladrones de tiempo: teléfono, correos que llegan sin parar, llamadas telefónicas, personas que necesitan que les atiendas inmediatamente, reuniones interminables e incluso en ocasiones, sistemas de mensajería instantánea.
Para ser más productivo en el trabajo en primer lugar necesitas generar un buen clima y entorno, porque es el lugar donde vas a pasar largas jornadas laborales. Al igual que cuesta conciliar el sueño en un dormitorio desordenado donde te sientes incómodo y en el que tienes que dormir al lado de tu pareja con la que acabas de discutir, intentar ser productivo en un espacio atiborrado de informes, documentos, etc. con el caos desplegándose a sus anchas por tu mesa y/o despacho y con una relación con los compañeros en la que cualquier chispa podría hacer arder Troya, va a resultarte muy difícil.
 
No se trata de que tu espacio de trabajo parezca una foto sacada de una revista, pero sí que te permita trabajar cómodamente, encontrar la información que necesites y que no te distraiga tu propio desorden.
Si no pones medidas para minimizar los ataques de los ladrones de tiempo sentirás que tras una larga jornada de ocho horas (e incluso más) no has hecho nada de lo que tenías pendiente. ¿Qué puedes hacer entonces?
 
Respecto al correo electrónico: dedica un rato al día para responder todos los correos, puede ser un buen momento al llegar a la oficina y te vas despertando del todo, a la hora del mediodía o antes de irte, para desconectar de lo que estabas haciendo. Trabaja con carpetas para que resulte fácil buscar la información que necesites, de manera que tu bandeja de entrada no tenga más de diez mensajes, así no te agobiarás cada vez que entres y tendrás más sensación de control.
 
Si tienes que trabajar en un informe o concentrarte en algo relevante, desactiva las notificaciones de correo entrante o incluso cierra el correo. Solemos priorizar atender a los mensajes en lugar de otras tareas, muchas veces porque es difícil obviar ese tintineo constante que nos avisa de que nos están escribiendo.
 
Respecto a las llamadas. Claro está que depende de tu puesto, pero si no trabajas en un call center o puedes devolver las llamadas más tarde, haz lo mismo que en el caso de los correos. Intenta desviar el teléfono si existe la posibilidad, o baja el volumen del aparato y después dedica un rato a devolver llamadas. Si alguien necesita contactar contigo urgentemente, no te preocupes, te localizará seguro.
 
Para intentar enfocarte en cuestiones importantes a las que en  general les damos menos urgencia que al teléfono o al correo electrónico, puedes separarte físicamente si tu espacio de trabajo te lo permite, o escuchar música con auriculares que te ayude a concentrarte y te aísle del ruido del resto de la oficina. Si adviertes a los compañeros de alrededor que te pones en modo concentración total y te aíslas con música, probablemente respeten tu necesidad de recogimiento y no te molesten.
 
El tema de las reuniones es más complicado porque no depende de ti, pero sí hay algo que puedes hacer: prepararla bien, recopilar toda la información que necesites, revisar tus notas de una reunión previa si la hubo y solicitar a quien la convoque que envíen el orden del día. Asistir a una reunión sin conocer los temas a tratar por todos los convocados y sin llevarla preparada puede hacer que se extienda hasta el infinito y más allá, como diría Buzz Lightyear.
 
Igual eres una persona que padece fobia a las listas, pero revisar lo que tienes pendiente, lo que te han pedido que hagas y lo que necesitas que otros realicen puede ayudarte a organizar tus ideas sobre un papel. Tachar cosas que te has quitado de encima de una “to do list” puede resultar motivador por otra parte.
 
Por último, algo muy importante: las relaciones sociales. Trabajar en una empresa tóxica puede consumir toda tu energía, por lo que apenas te sentirás capaz de hacer tu trabajo, sobrevivir en un entorno así ya es una ardua labor.
 
Por otro lado, dar rienda suelta a tu genio o peculiar carácter con compañeros, colaboradores y jefes, te sumará más problemas para desarrollar tus funciones y perjudicará notablemente tu rendimiento y en especial el de los demás.
 
Tus compañeros de trabajo no tienen que ser tus amigos, si al final se convierten en ellos, genial, pero lo crucial es que tengas una relación lo suficientemente agradable con ellos como para que levantarte e ir a la oficina no sea un suplicio y que si tienes un mal día, alguien te anime y te ayude a sobrellevarlo.
 
Interesarte por los demás, por su bienestar, ayudarles si puedes hacerlo, en resumen, ser buen compañero/a es una relación de ganar-ganar. La inversión de tiempo que haces en las personas que trabajan a tu lado es  de las más rentables en el mundo profesional, te lo aseguro. Gestionar las envidias, controlar a los trepas, respirar hondo para no entrar en un ataque dialéctico puede requerirte energía, pero mucho menos que si te dejas arrastrar en la marea nociva que suele habitar en las empresas.
 
Todos queremos trabajar al lado de quien siempre tiene una sonrisa en la cara y enfoca el día a día con optimismo. El contagio emocional positivo afecta a la productividad.
 
 “La productividad es una orientación del carácter que pueden tener todos los seres humanos, en el grado en que no se encuentren emocionalmente inválidos. Las personas productivas animan lo que tocan. Hacen surgir sus propias facultades, y dan vida a las personas y a las cosas

No lo piense tanto: decídase y actúe

No lo piense tanto: decídase y actúe

Peter Bregman es CEO de Bregman Partners, una compañía que fortalece el liderazgo de personas y organizaciones mediante programas (entre los que se incluye el Liderazgo Intensivo Bregman), ‘coaching’ y como consultor para CEO y sus equipos de liderazco. Es autor del éxito de ventas ’18 Minutos’, pero su libro más reciente es ‘Cuatro Segundos’ (febrero 2015).

Estudié la carta del restaurante durante varios minutos, luchando contra la indecisión, sintiéndome tentado por cada plato de una forma distinta.

Quizás debería pedírmelos todos…

¿Es esta una decisión frívola que no se merece una deliberación? Tal vez. Pero apuesto a que le ha pasado. Si no con la comida, pues con otra cosa distinta.

Dedicamos una cantidad de tiempo y energía desmesurada para decidir entre dos opciones igualmente atractivas en situaciones cotidianas. El problema es que, mientras que ambas pueden ser igual de atractivas, también son atractivas de distinta manera, con compensaciones que requieren transigir. Incluso cuando decidimos entre una ensalada de berza (sana y ligera), un plato de salmón (una proteína más pesada) y unos ravioli (deliciosos pero cargados de carbohidratos).

Si estas decisiones mundanas hacen mella en nuestro tiempo y energía, consideremos las decisiones más grandes que tenemos que tomar constantemente dentro de las organizaciones. ¿Qué productos deberíamos desarrollar y cuáles deberíamos abandonar? ¿A quién contratar o despedir? ¿Debería iniciar esa conversación difícil?

A estas preguntas les sigue un número infinito de preguntas adicionales. Si voy a mantener esa conversación difícil, ¿cuándo lo hago? Y, ¿cómo empiezo? ¿Debería llamar, acudir en persona o mandar un correo electrónico?  ¿En público o en privado? ¿Cuánta información debo compartir? Y así sucesivamente.

Entonces, ¿cómo podemos gestionar todo tipo de decisiones con mayor eficacia? Yo empleo tres métodos, dos de los cuales describo en mi libro Four Seconds, y el tercero que descubrí hace un tiempo.

El primer método consiste en utilizar los hábitos como una manera de reducir la fatiga de la toma rutinaria de decisiones. La idea es que si se forma un hábito – por ejemplo comer siempre una ensalada al mediodía – se evita por completo la necesidad de decidir y se puede ahorrar la energía gastada en la toma de decisiones para dedicarlas a otras cosas.

Esto funciona para decisiones predecibles y rutinarias. Pero, ¿qué hay de las impredecibles?

El segundo método consiste en emplear una mentalidad de si/entonces para convertir las decisiones impredecibles en una rutina bien aprendida. Por ejemplo, digamos que alguien me interrumpe constantemente y no estoy seguro de cómo reaccionar. Entonces, mi regla de si/entonces podría ser algo como: si me interrumpe dos veces durante la misma conversación, entonces diré algo.

Estas dos técnicas – los hábitos y las reglas de si/entonces – pueden ayudar a optimizar muchas decisiones típicas y rutinarias a las que nos enfrentamos en nuestras vidas.

Lo que no hemos resuelto aún son las decisiones más grandes y estratégicas que no son habituales y no se pueden predecir.

Descubrí una sencilla solución para la toma de decisiones difíciles de forma más eficiente en una sesión realizada fuera de la oficina tiempo atrás con el CEO y algunos miembros del equipo de dirección de una empresa de alta tecnología. Se enfrentaban a una serie de decisiones únicas y excepcionales, los resultados de las cuales no se podían predecir con precisión.

Estas eran decisiones como cómo responder a una amenaza competitiva, en qué productos realizar una mayor inversión, cómo integrar mejor una adquisición, dónde reducir un presupuesto, cómo organizar las relaciones de subordinación, y así sucesivamente.

Estas son precisamente el tipo de decisiones que pueden durar semanas, meses o incluso años y ralentizar los progresos de organizaciones al completo. Estas decisiones son imposibles de convertir en hábito, y no se pueden resolver con las reglas de si/entonces. De forma más importante, son decisiones para las que no existe una clara respuesta correcta.

Los equipos de liderazgo tienden a persistir en este tipo de decisiones durante largo tiempo: recopilando más datos, haciendo un balance excesivo de las ventajas y desventajas, solicitando opiniones adicionales, retrasando la toma de decisiones mientras esperan que surja una respuesta clara.

Pero, ¿y si pudiéramos utilizar el hecho de que no exista una respuesta clara para tomar una decisión más rápida?

Pensaba en esto en una sesión mientras hablábamos, otra vez más, de la misma decisión sobre la que habíamos debatido en el pasado de qué hacer con cierto negocio, cuando hablé con el CEO.

«Son las 15:15», dijo. «Necesitamos tomar una decisión durante los próximos 15 minutos».

«Un momento», contestó el CFO, «esta es una decisión compleja. Quizás debamos continuar la conversación en la cena, o en la próxima sesión».

«No», fue la respuesta firma del CEO. «Tomaremos una decisión durante los próximos 15 minutos»

Y, ¿saben qué? Así lo hicimos.

Así llegué a mi tercer método de toma de decisiones: utilizar un temporizador.

Si los temas sobre la mesa han sido razonablemente investigados, las opciones son igualmente atractivas y aun así no se presenta una respuesta obvia, entonces reconozca que no existe una decisión claramente acertada y simplemente decídase.

Si ayuda, puede reducir el tamaño de la decisión, con una inversión mínima, para ponerla a prueba. Pero si esto no es posible, entonces simplemente decídase.  El tiempo que se ahorrará al no deliberar sin sentido generará importantes beneficios de productividad.

Aguante, puede que quiera protestar. Si le dedico más tiempo, una respuesta se presentará. Bueno, podría ser. Pero, 1) ya ha desperdiciado un tiempo precioso esperando que surja y 2) la claridad de esa única decisión le incita a entretenerse, de forma contraproducente en demasiadas otras decisiones.

Simplemente, decídase y siga avanzando.

Inténtelo ahora mismo. Escoja una decisión que ha estado posponiendo, dedique tres minutos, y simplemente tómela. Si se ve abrumado por una avalancha de decisiones pendientes, coja una hoja y escriba una lista de estas decisiones. Asígnese un tiempo determinado y entonces, una por una, tome la mejor que pueda en ese momento. Tomar la decisión – cualquier decisión – reducirá su ansiedad y le permitirá avanzar. El mejor antídoto para la sensación de estar superado es el impulso hacia delante.

En cuanto a mi comida, pedí la ensalada de berza. ¿Fue la mejor elección? No lo sé. Pero al menos no sigo allí sentado mientras decido qué pido.